日前，黑龙江龙煤能源投资集团有限公司揭牌成立，由东北地区最大煤企龙煤集团出资控股，旨在打造省级煤炭、新能源投资开发主体以及投融资平台。对于这家老牌国企而言，重组亦是“重生”，正如黑龙江省副省长李海涛在揭牌现场所言，“这是龙煤集团做大做强的唯一选择、具体行动”。

　　更引人关注的是，此举是继国家能源集团、山西晋能控股集团和山东能源集团之后，煤炭行业又一大型企业重组。由中国煤炭工业协会发布的《2020煤炭行业发展年度报告》指出，将推动企业兼并重组，到“十四五”末，组建10家亿吨级煤炭企业。随着2021年首家集团公司落地，新一轮整合大幕就此开启。

　　龙煤集团是黑龙江最大省属国企，由鸡西、鹤岗、双鸭山和七台河4个国有重点矿区整合而成。彼时，前两者已有百年开发历史，后两个矿区建成也有60多年。然而，此轮整合并未从根本解决“做强”的问题，与多数老矿区相似，资源枯竭、债务负担、转型升级等难题接踵而至。

　　“早在2014年，黑龙江政府就启动救援措施，并直接输血30亿元助其脱困。直到2018年9月末，集团资产负债率仍达83.67%，远高于当年规模以上煤企资产负债率65%左右的行业水平。”一位熟悉情况的业内人士向记者举例，2016年以来，龙煤已关闭退出煤矿11个，期间虽曾获得专项奖补资金，但相比沉重负担依然杯水车薪。“2019年底，仅11个煤矿外欠债务就接近70亿元。矿井关闭后失去收入来源，自身难以承担债务，不得不转移给集团。关闭矿井还要产生维护、留守人员工资等费用，几年下来又是10多亿，集团主体偿债压力很大。”

　　上述高层人士坦言，为尽快脱困，龙煤集团制定了“三步走”战略：当期争生存、中期恢复健康、远期谋发展。“经过几年努力，已完成企业办社会职能移交、实现混合所有制改革等工作，到了可以进一步研究发展的阶段。之所以叫‘能源投资集团’，是计划在煤炭主业的基础上，同步发展风电、光伏等新能源业务。重组之后，既是产业开发平台，也是融资平台。”

　　该人士还透露，“十四五”期间，将在鸡西等地新建6座高产高效矿井，促进25座矿井升级改造，预计释放煤炭优质产能1500万吨左右。“新建煤矿，先要解决资金问题。以原龙煤集团的身份融资难度较大，通过组建投资集团，引入战略投资者，目前已有意向方案，顺利的话年内就有新矿开工。”

　　记者了解到，业内对龙煤重组的关注不止于此。在“大象转身”的同时，此次行动也开启了新一轮煤企重组浪潮。“十四五”期间，行业共将诞生10家这样的亿吨级大型煤企。机遇有之，挑战更是不少。

　　“‘十三五’期间，行业先后组建国家能源集团、晋能控股集团等4家煤炭产量超2亿吨的大型能源集团，前8家大型企业原煤产量占比达到47.6%，较2015年提高11.6个百分点。头部企业份额不断扩大，进展值得肯定。但也要看到，包括龙煤集团在内，这些重组均由政府主导，无一是真正的市场化行为。”上述业内人士坦言，政府作为主导者、出资人，在协调各方利益、处理历史遗留问题等方面，有着难以替代的优势，其作用必不可少。然而，过度依赖政策推动的方式已不能满足当前需求，对于人才、技术等资源也不一定能够实现最优配置。

　　中央财经大学煤炭上市公司研究中心主任邢雷也称，在行政力量的推动下，“做大”之后究竟能否“做强”，暂时还要打个问号。“以龙煤为例，发展新能源项目有无人员储备？没有国家补贴能否盈利？发了电就能顺利上网吗？这些都是很现实的问题。如果一味按照政策要求，整合之后反而增加运营成本，无法增加企业效益，意义何在？”

　　国家能源集团技术经济研究院专家吴璘表示，在以往整合过程中，一些煤企偏离以煤为主、煤炭相关的多元化发展主线，引进不少与煤无关的资产，“混业经营”的模式反倒增加经营管理难度，甚至影响煤炭主业，进而出现“大而虚”等状况。另有一些集团公司“合而不融”，重组之后难以形成一盘棋，无法发挥产业链协同作用。在新一轮行动中，这些问题需要引起重视并加以避免。

　　多位专家进一步指出，重组整合并非简单“修修补补”，也不仅是规模相加、业务合并。在吸取前期经验教训的基础上，要以市场为导向、企业为行为主体、资本运作为主要手段，推动新一轮重组行动，让煤企整合的动力由政府、政策推动为主，向市场力量为主、企业自主实施、政府提供保障转变。

　　“重组只是手段，组建多少家亿吨级企业也非目的，终极目标是要加快企业内部整合、提高核心竞争力，培育一批真正有实力的大型煤炭、能源集团。好比教育行业的高校合并，把一所二本院校并入一本大学，前者一下子就能达到一本教学水平吗？”邢雷表示，重组整合的两大核心要素在于，保障国家能源安全、提升企业经济效益。“整合与否、如何重组，应出于企业自身发展需求，而非政策要求。”

　　上述人士提出，除了常见的“区域整合”“以大带小”等模式，煤炭企业还可以通过“纵向整合”，让处于价值链不同环节的企业专业化分工合作，实现优势互补；通过专业化重组，提高资本配置效率，推动资源向优势企业集中、向企业主业集中。“首先是经济上合算，同时让参与各方均能受益。”

　　吴璘认为，过去的整合鲜有打破所有制及地区、产业界限。对此，可进一步引导煤企进行跨所有制、跨区域、跨产业的融合发展。“加快混合所有制改革，完善和发展多种形式的股份制，鼓励煤企之间或与相关产业企业之间实施限制表决权的相互持股；加强区域内外煤炭企业的联合，积极推动区域性乃至跨区域煤炭企业大集团的组建；注重产业链互补，鼓励煤炭企业实施煤、电、路、港、化等关联产业联营或一体化发展，促进产业融合发展与产业链的取长补短。”