企业人力资源优化的尝试
随着焦化行业市场低迷，企业的生产经营形式、组织方式都在发生着变化，为适应目前市场发展的需求，年初在总经理李保军的提议下，各副总及车间主任等主要管理人员通过多次开会论证后，乌斯太焦化公司将炼焦、化产、机修三车间机修人员合并，组建了新的机修车间，按岗定薪，以技论薪。
原有各车间的维修工只负责自己车间的设备，在遇到生产线大面积停车维护检修时，因工作量大、时间任务紧，各班人员不能有效调配利用，不但自己车间的设备不能及时有效的进行检修，造成生产停车次数增多，而且维修人员紧张与个人工作量不饱和的矛盾非常突出。为了平衡维修人员的工作量和劳动强度，焦化公司领导多途径寻求办法，调整原有管理模式，盘活现有的人力资源，真正把职工的积极性调动起来，提高工作效率。通过疏导、调整，三车间维修人员从原来的50人调整为现在的34人，按岗分配，责任到人，此次人员整合不仅降低了生产成本，而且还能够互补，大家干活不分彼此，目前推诿扯皮的现象不见了，完成维修任务的速度大幅提升，可以说达到了“降本增效”的效果。
机修车间的人员整合改革，是公司改变原有管理模式的一种尝试，不仅有效的利用了现有的人力资源，促进“一专多能”人才的成长，打破工种传统维修界限，通过灵活调配，实现了高效维修、计划维修，而且维修人员的积极性被调动起来了，工作由被动变成了主动。2014年机修车间用时半年完成了人员之间磨合和人与设备的磨合，工作有序开展，实现了人、机的和谐统一。2014年1-8月份，机修车间完成检修项目27项，主要设备完好率99.5%。其中，7月份，设备计划检修完成率达到98.7%。目前初步统计，已节约资金60多万元，为焦化公司安全生产顺利进行做出了积极的贡献。
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